效率、质量、成本是衡量一个商业模式是否合理的主要标准。旧的模式被淘汰主要源于其效率低、质量差、成本高，选择新模式的考量，主要是效率高、质量高、成本低。

转变观念：转变观念是模式变革的重要基础。当前，快消品行业面临着观念转变的重大考验。

生产主导转变为消费者主导：在消费进入转型升级，市场商品供给极大丰富，产能过剩的市场环境下，快消品生产、流通、终端企业必须彻底转变生产主导的传统观念，真正建立以消费者为主导的经营观念。

分析在当前消费升级换代，消费者信心指数一直保持在105、106信心区间，包括房地产市场、旅游、电影、文化、运动等市场持续快速增长的环境下，消费者的消费能力、潜在需求持续增长。

但是在当前的市场中，对消费需求的把握，必须站在消费者的角度，准确把握其真实需求，特别是要善于分析、挖掘其潜在需求。企业必须真正建立消费者主导的经营理念，分析消费需求变化，研究消费方式变化，适应消费变化，满足消费变化。继续沿用生产主导的观念，沿用规模生产的方式已经过时，最终将会被消费者所淘汰。

适应个性化消费变化：个性化消费，是当前及今后一段时间一个重要的消费变化趋向。正如青啤集团董事长孙明波所指出的：企业不可能以一种产品应对所有的消费者。

企业必须要适应这一重大的消费变化，必须及时在生产、流通、促销、品类管理、营销模式、营销理念做出变革，及时适应这一变化。

重新定位目标顾客：在目前的市场环境下，快消品企业，不论是生产企业、经销商、终端零售商都将面临重新定位的选择，以往定位模糊，市场通吃的格局不再存在。宝洁、娃哈哈等市场品牌的严重下滑，充分证明了这一点。

商品需要重新定位，品牌需要重新定位，渠道需要重新定位，促销需要重新定位。在商品市场极大丰富，竞争激烈的环境下，企业的经营必须重新精准定位目标顾客，才能赢得市场。

服务功能的转变：当前，消费者已经由注重口味、品质上升到更加注重体验。在这一时期，消费者关注的是场景、文化、过程。在新的市场竞争环境下，快消品流通各个环节，必须高度重视消费变化，重视服务功能转变，更加重视对顾客的服务，特别是体验服务的满足，更加重视对上下游垂直环节的服务。根据消费需求，不断延伸各个环节更多的服务功能，促进产品销售，增加服务价值营销。

联合、整合发展：在当今的市场环境下，仅仅站在企业自己的角度，规划自己的经营工作，难以达到理想效果。必须站在全局的角度，采取联合、整合的方式，来寻求行业的更大发展，寻求企业的更大发展。或者是企业之间横向联合发展，或者是企业垂直整合发展。必须以全行业的健康发展，带动企业的健康发展。

站在更加全面的角度规划快消品渠道变革的方向，不能以各自为战的思路做规划变革。

根据目前的市场环境和发展要求，结合线下渠道及线上渠道的发展实际，企业要站在更高的角度、更全面的角度、更系统的角度重新规划快消品渠道的变革。提出以下变革方向的建议：

全产业链模式：从企业规模化发展需要角度考虑，和一些大量消费的快消品品类特点分析，对以一些规模化经营为主体的企业，如啤酒企业、饮品企业等，必须调整建立全产业链模式。

所谓全产业链模式，就是企业要建立基于生产、销售、流通环节、物流、终端等各个环节的全产业链渠道整合。

建立全产业链的目的，就是企业要把影响发展的最关键因素销售，至于自己的完全掌控之中。最大限度的提升流通效率，提升渠道质量，降低产品渠道成本、流通成本、终端成本、广告成本。

这一类企业，产能大，企业生产对流通渠道的依赖度高，从一定意义上讲，企业的生产能力完全依赖于市场流通渠道的贡献。在如此的情况下，企业不掌控流通渠道、终端，就如同失去了一条手臂，是经营当中的残疾。

因此，这一类企业，必须加强对全流通渠道、终端市场的掌控，以此增强企业生产运行的主动性。以往的经销商模式，和与终端零售企业之间的客户关系，致使生产企业没有完全形成对销售的掌控能力。企业必须打破这一限制，加强对流通体系的掌控。

前几年，也有一些生产企业尝试过如此的发展路子，大部分没成功。这种失败，应该是运作的问题，不是路子的问题。生产企业发展渠道、建立终端网络，必须换一种思路，用更加专业的方式来开展。

建立企业全产业链模式的路径，可以采取自建渠道的方式，也就是企业采取自营或加盟的模式，建立自己的流通渠道和终端市场网络；可以整合现有的规模流通企业、终端企业。可以参股、收购现有企业。

如怡亚通对线下经销商队伍的收购整合，其实，这项工作更适合于品牌厂家的开展，或者说对厂家来讲，开展这样的整合价值和意义更大。同时，生产企业也必须警醒这一类的市场整合，如果类似于怡亚通开展的对现有经销商流通渠道的整合以及还有许多企业对小店整合行动形成规模，将使厂家在市场上更加被动。

平台模式：对中小规模生产企业，非常需要类似于阿里零售通一类这样的平台模式，实现产品的销售。这样的企业，受规模小的影响，难以在渠道建设上更大的市场投入，但有增加销售的迫切愿望。借助这样的批发平台，可以实现更大的销售市场。

平台须具有以下价值：

稳定的客户资源：平台能为入住平台生产企业提供稳定的、数量可观的客户资源。这样平台，对生产业的吸引，价值就在于能够提供销售网络，如果没有这种稳定的客户资源，平台就没有价值。

这种稳定性，绝不仅仅是单纯与小店签订一个合同这么简单。必须是形成小店对平台有依赖性，平台对小店有根本上的支持，能帮助这些小店切实提升销售能力，平台能够代替了他的一部分核心经营管理功能，使小店的经营能力得到根本提升，效率更高，工作更简单化，能够信任平台的管理，服从平台的管理。

如果形不成稳定的客户资源，就难以为生产企业带来稳定的销量，平台聚集的小店资源也就会在多个平台之间转悠，最终很能形成一个理想的市场网络结果。

快速物流体系：具备高效、低成本的物流服务。物流效率、与物流成本，是体现平台价值的重要因素之一。平台必须搭建高效的物流体系，效率更高，成本更低，这样才能形成对两头客户的吸引。

融资平台功能：能够为入驻企业提供适当的融资，帮助企业解决资金需求。对生产企业也好，小店企业也好，资金一直是比较大的制约发展因素。平台必须搭建融资功能，能够为两头企业提供及时、高效的融资服务，支持促进企业发展。

全渠道模式：在当前互联网应用快速发展，移动互联快速发展，不断诞生新的互联网商业模式，线上零售快速发展，线上批发快速发展的新时期，快消品流通全渠道是生产企业、流通企业、终端企业的必然选择。

必须深刻认识这种行业发展的新趋势，及时变革自己的经营思路，特别是传统企业，既要消除对线上模式的抵触，也要消除对线上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市场的选择，是客户的选择，更是消费者的选择。

目前，企业在变革线下渠道的同时，必须同时发展线上渠道。当然，在目前线下渠道占据主力，发展线上渠道极易与线下渠道形成价格体系、客户利益的冲突等问题。

越是在这样的时刻，企业的决策者越要保持清醒，结合自己企业的实际，全面分析自己企业的优势与问题，拿出稳妥的结合线下与线上的变革步骤。

企业在发展全渠道的过程中，要结合企业实际，可以选择自建线上平台，或联合建设，或借用平台企业的平台发展。不论采取哪种模式，关键要符合企业实际需求，与企业的实际紧密结合。

经销商模式：经销商模式在一些地区、一些厂家、一些品类还会存在。但其效率低下、成本高企的问题越发突出。现有的经销商业务，要尽快转型，转向小品牌，转向市场空间大的品牌。

经销商应逐步脱离对厂家的过度依赖，逐步形成自己的市场优势，逐步强化自己的市场优势，如经销商的市场网络优势、服务优势、团队优势。如果依然对厂家过度依赖，必然使自己的经营一直处于被动状态之中。

对于是否参与有关的对经销商渠道的整合、联合，要进行科学分析：判断作为渠道的价值，是渠道是否掌握核心关键资源，作为商品流通渠道来讲，关键核心资源只有两点：商品、终端市场网络。

或者掌握商品资源，或者掌握市场网络资源。如果两大资源都不掌握的市场整合行为是绝对无前途、无价值的。如经销商联盟之类的整合，关键资源都不能提供，这样的整合没有意义，小舢板绑在一起成为不了航空母舰。

同时，经销商要尽快转型，由产品销售型，转向服务推广型。或者与品牌企业合作，转变为品牌企业的市场推广，或者与电商平台企业合作，成为平台企业的市场推广。随着市场的进一步发展，商业模式的进一步优化，服务将成为厂家、经销商、终端零售企业的重要经营手段。

C2M模式：这一模式，必将以其先进性，更能体现和满足消费者个性化需求，发挥零库存的企业经营优势，进而所表现出来的效率更高，成本更低，对消费者服务更精准得到更快的发展，在更多的市场领域、更多的商品范围得到更大的推广。

快消品流通渠道的变革是一项长期的历史任务。变革是必然，不变革是会造成严重的市场问题。企业应该认真面对当前的市场现实，准确把握市场变革的趋势，积极应对变革、参与变革、组织变革，促进企业进一步健康发展。